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步數寶復盤:從13人的朋友圈爆發出7000萬用戶!

時間:2019-10-08    作者:見實   來源:見實公眾號

創業,互聯網,媒體

7000 萬用戶,次留70%, 14 日留存60%,光看這些數據,就讓人十分垂涎。

這是步數寶產品負責人楊磊在見實私享會上公布的數據,見實大會特別安排的 10 場私享會之一,也是截止目前步數寶團隊第一次深度、系統地分享自己的成長歷程。

在長達 2 小時的分享中,楊磊詳細且系統地闡述了自己的產品理解與運營策略。透過這些分享背后,我們或許能了解:市面上那么多做步數的產品,步數寶為什么可以做到第一?

好吧,讓我們盡量減少這些導語部分,直接回到私享會現場,聽聽步數寶的經驗到底是怎樣的,又會給我們哪些思考:

私享會現場-步數寶產品負責人 楊磊

分享之前,先拋一個我做用戶增長的觀點:可持續增長的產品都有一個前提,產品一定是被用戶需要的,是對用戶有價值的,如果做不到這一點,有再多的增長技巧和理論,意義都不大。

讓我先從第一部分,觀察產品的自增長能力開始講起。你從兩個角度觀察你的產品是否有自增長的能力:一,三點直觀表現;二,兩點數據表現。

三點直觀表現:一是產品在做分享或者裂變自增長的時候,不用推廣就有增長,如果能有此效果,某種程度已說明產品是被用戶認可的。以步數寶的冷啟動為例:最早就是來自于我們 13 個團隊成員的家人和朋友,單純分享給他們之后,隔了沒多久產品就爆了。二是核心用戶的留存與使用率。三是是否會突然出現爆發式增長。

兩點數據表現:一是定性觀察,假設產品下線是不是會有很多用戶來惋惜你;二是定量觀察,看留存曲線的變化情況來確定產品是否達到了預期指標。

不管是直觀表現還是數據表現,最終目的都是不斷迭代產品本身,所以一定要持續不斷的分析每一個更新版本的數據,然后再走入到用戶當中傾聽他們的想法和建議。和用戶溝通尤其重要,因為用戶并不一定會按照你設計好的路徑去體驗產品。

經歷不斷的的調優迭代,產品達到PMF(指產品與市場匹配度)之后,下一步就要開始著手找商業模式和用戶價值的平衡點。任何產品都有兩方面的考量,一方面是對用戶有價值,另一方面是對公司要有價值,也就是考慮盈利。怎么做呢?答案是,主抓一個數據指標,讓產品既能滿足用戶的價值,也能滿足企業的價值。但是很多公司在這個階段只能是滿足一個,所以需要不斷調試,在合適的階段做合適的事。

如何判斷產品處于什么階段,是增量階段還是存量階段?如果判斷市場屬于增量,重點放在拉新獲客上,搶占當前的流量紅利,比如去年做小程序就是有流量紅利的。如果是存量,要多關注留存和變現。存量意味著競爭很激烈,獲客已經沒那么容易,此階段要防止用戶流失,做好新用戶的留存,然后挖掘他們的更大價值。

步數寶也有過這樣的擔憂,早期微信步數只是一個數字,我們把沒有價值的數字變成有價值的積分,用戶可以用積分去兌換一些權益或者商品。對于用戶來說是將大量的沉默成本利用起來,而且還有積累。比如,用戶拉來很多新人,這個過程中用戶是有付出的,所以一定要給到用戶一些積分獎勵,而這些積分一定要讓用戶真正可以兌換什么。

做運營和產品,我們都知道探索期、成長期、成熟期、衰退期這幾個概念,但放在自己產品上,可能就會犯迷糊。用戶增長的AARRR模型在操盤一個從0- 1 的產品時,也是有變化的。

比如,步數寶并不是先去做獲客,而是先做留存,驗證出一個留存不錯的模型之后,才去做獲客。所以我們的理解是:成長期就是夯實快速增長的條件之后,把精力放在拉新和獲客上,成熟期更多是解決留存和變現,獲客就放在了最后一位

判斷生命周期的方法,我稱之為是“凈增長跟留存的十字矩陣”。探索期正凈增長低留存,增長重點是PMF和留存;成長期正凈增長高留存,增長重點是獲客;成熟期負凈增長高留存,增長重點是留存+變現+獲客衰退期凈增長是負的,同時留存也很差,又叫“死亡漩渦”,當產品到了這個階段是很難把它拉回來的,更多的是尋找新的項目機會。

談完生命周期,來談談增長的重點。我們把市面上的產品分為八類:電商、內容、工具、社交、游戲、SaaS、多元型產品和平臺。

依照不同產品的類別,可以把社交和游戲歸為一類,最主要做留存,引導用戶做高頻互動,然后建立社交關系,形成用戶的一個自傳播。工具和內容歸為一類,因為不需要用戶直接付費,社交屬性會比較弱,更多是培養用戶的習慣搶占用戶時間。電商和SaaS是強付費產品,優化的是付費轉化率,并不斷提升用戶的復購率。平臺和多元型產品比較綜合,既關注留存,又要關注變現。

以上的分享看似是理論,但實際都是實踐之后的總結復盤。這時,我們可以引入步數寶產品的各個細節。

先說套路這個事,產品滿足了用戶價值后,用一定套路可以提升產品各方面數據,用戶也是接受的。有時套路能增加產品趣味性和娛樂性。

如在打造產品階段,一定要有一種機制能和用戶有充分的溝通,能讓用戶參與到產品的設計中來,當然并不是直接讓你去問該怎么辦,而是要建立用戶表達觀點的機制或渠道。我們有很多用戶群,管理者并不是我們的工作人員,選的是一些比較活躍的、在用戶中有話語權的人,也就是KOL這一舉措,為我們省下了大量運營成本,效果比我們自己運營管理還要好。

這個背后是,用戶會認為步數寶官方賦予了自己某個職能或者權力,于是他做很多事情都會從步數寶的立場出發考慮事情。當有用戶出現產品使用問題時,這些人就會主動站出來解答,幫用戶處理。

所以當核心用戶能夠參與到你的產品設計,或品牌建設中時,這個力量是非常強的,他們能解決很多你想不到的問題,用戶的力量是無窮大的。

有一段時間,我們的商品滿足不了所有人兌換需求,出現用戶搶購的情況,這時就有用戶建議:用戶先付錢拿到商品,再去攢積分然后陸續把付出的錢換回來,相當于預付費的概念。

當時聽到這個想法之后,覺得可以嘗試一下,但是不知道有多少用戶能夠接受這個路徑?于是,我們先做了一個用戶調查和一個線上的A/B測試。結果是真的有很多用戶超出預期,完成了這個轉化。并不是所有用戶都有耐心堅持下去,但即便如此,如果能用一半的錢買到某個東西,用戶也覺得值,所以這個錢就成為了收入的一部分,這是很關鍵的一次嘗試。

因此,打造一個與用戶溝通的渠道和機制特別重要,少走彎路,可以始終都以用戶為中心不斷創造出產品的用戶價值。

剛提到的案例中,我提到了測試。A/B測試對于我們來講為什么特別重要?

一開始步數寶是線上全量,或者50%的量去試一個新功能,一旦功能有問題,就會造成大幅度用戶流失,或者用戶數據上很直觀的一個反饋,比如一天有可能損失幾十萬用戶。

吃過這樣的虧后,我們的解決方法是:科學選取測試樣本數量,有些A/B測試只需要一千用戶就夠了,所以建議大家做新功能迭代的時候,盡可能用A/B測的方式,既可以保證有一個準確的測試結果,又不會影響大批量用戶的體驗。

這里面有一個很關鍵的點叫“統計顯著性”,當統計顯著性低于一定值時,測試的結果就不具備參考性。我們會把統計顯著性設置成95%,這樣操作的話,用樣本量得出來的測試結果才能說明一個功能推出前后是否有明顯差別,而不是因為其它因素的影響。

A/B測試還需要數據分析這個基礎能力。當我們想分析產品為什么增長、數據為什么下降時,只看到一些大數據變化,如DAU是、留存等,都是很粗的數據;分析用戶行為一定要讓團隊有分析數據的能力,從數據采集層面上做好充足的準備,只有正確的數據才能指導運營、產品迭代。

我們也是跟第三方數據分析平臺做對接時,才發現我們數據基礎太差,甚至數據意識觀念都很薄弱。這是早期時候的我們,一樣會犯這種“很小白”的錯誤。

今天看,小程序增長會特別依賴兩個能力:一個是裂變能力,這個裂變的能力來自于用戶的分享,所以產品的分享體系,一定要想清楚再搭建,要讓用戶的分享沒有阻力跟障礙,而且一定要給到被分享人足夠大的誘惑,同時也不會讓他有被騷擾的感覺。

現在小程序在分享上面臨很大的一個問題,轉化率降的特別明顯。我們當時想把分享重新做起來,針對這個事情,還做了一個階段性的研討,最后得出一個結論:驅動用戶分享,不僅僅要有積分的形式,還要讓用戶有一個相對正向的分享理由,讓被分享者認為分享者是為了他好或者其他心理,而非僅僅利用他來獲得利益,讓用戶分享,就是在幫他建立自己的人設。

另一個是留存能力,步數寶次留基本能到72%, 14 日留存也接近70%。這個數據在小程序領域已經屬于特別高的。

步數寶的留存最主要還是靠積分體系,因為積分可以持續不斷去積累的,積分還會有額外的價值。后來,我們又加入了每天 12 點清零的機制,層層發力下,留存一直穩定在一個不錯的水平。

市場上步數類的產品一直都有,但最后步數寶還是第一,就是贏在了積分體系的應用。

這里有一個前提是,一定要讓積分的產出跟每天的收入是平衡的,因為像我們這種用步數積分做用戶增長和裂變的產品模式,是不怎么關注利潤的,我們更關注收入的規模。因此,我們的原則是:只要不賠,我就能接受。

這樣下來每天核算積分產出,會嚴格按照想要投入的成本核算。當然,這也是不斷試錯的結果。比如,我們也遇過積分模型的不平衡,發生通貨膨脹,用戶手里有大量的積分很難兌換成商品。所以對于我們來講,只要把每天的收入繼續反哺給用戶,才是一個比較正向的用戶增長循環。

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